Человеческий фактор в стратегиях управления социально-экономическими структурами. Феномен корпоративной культуры

Мария Нестерова,

аспирантка КНУ им.Т. Г.Шевченко

Мой личный исследовательский интерес к вопросам управления социально-экономическими организациями, подкрепленный практической деятельностью и ее требованиями, неизбежно привел меня к исследованию всего, что так или иначе связано с «человеческим фактором», важность которого в наше время сложно переоценить. Даже при вручении Нобелевской премии по экономике 2005 года, как не совсем верно называют премию Банка Швеции в честь Альфреда Нобеля, была подчеркнута важность исследований в сфере экономики именно человеческого фактора, влияния человеческого поведения на состояние экономической среды. Так, были оцененыдостижения израильского математика Роберта Ауманна и Томаса Шеллинга, специалистов в области теории игр, за то, что их модели позволяют учитывать поведение людей в различных сложных экономических ситуациях, например, в ситуации конфликта. Как пишет В.Казарян, «Человек как человеческое (versus человек как функциональное, ролевое, рационально-автоматическое) выходит на первый план в современных концепциях управления» [1].

Именно поведение людей является основным источником неопределенности в современном мире (и не только в сфере экономики, в сфере бизнеса) . «Когда экономисты говорили о человеческом поведении, они постулировали мифического homoeconomicus: совершенно рационального субъекта, который всегда действовал в своих собственных интересах, руководствуясь ясно определенными основаниями… Но формулы говорили очень мало о действительном поведении homosapiens, который не поддается измерению, непредсказуем, неисчерпаем и глубоко неоднозначен» [4]. Даже если предположить, что организации просто представляют собой совокупность человеческих индивидуумов, то уже тогда общая сложность и неопределенность системы будет зависеть от составляющих ее неопределенностей.

Еще в 1919 году Штерн предлагал рассматривать поведение сущности, социологическое окружение, психологическую историю и, затем, экономическую жизнь как взаимосвязанные компоненты. Рассматривая организации как воплощение этого единства, на интуитивном уровне можно принять постулат Ари де Гиуса, известного консультанта по организационному поведению, успешного топ-менеджера компании SHELL, который утверждает, что организация – это не создание ее сегодняшних членов, а отдельная сущность, у которой есть свой собственный характер и история. Ведь активы – это, действительно, просто мертвые объекты. «Они не имеют ничего общего с тем духом, который движет компанию вперед. Не является также компания и совокупностью индивидов или комбинацией активов и индивидов. Мы уже видели, как компании в состоянии пережить потерю и активов, и индивидов, и даже больше, и при этом сохранить свою суть нетронутой» [3].

Штерном была предпринята еще одна попытка провести грань между живым и неживым. По его мнению, «вещи» – это все неживые объекты, объекты без воли или жизненной силы. Вещи подвержены воздействию, но не принимают решений о действии. Способность к принятию решений отличает живое, и в этом смысле мы вполне можем рассматривать компании как живые существа, поскольку существуют закрепленные в корпоративной культуре стратегии поведения, механизмы принятия решения, причем не на индивидуальном, а на коллективном уровне.

Ари де Гиус принимает это непривычное восприятие компании как живого существа (название одного из самых его известных бестселлеров «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде») и пытается разобраться: если компания – живое существо, то на что оно может быть похоже? По Штерну, идеями которого был вдохновлен Арии де Гиус, каждое живое существо обладает неразделимой целостностью, которую он называл персоной (индивидуальностью). Живое существо не может быть понято, пока персона не станет очевидной. Персона – это суть живого существа, которая является частью большего мира, отделенной от него своей «мембраной», делающей ее отдельной, как микромир в себе, со своими собственными ценностями и переживаниями. Персона представляет собой как бы «тело» и «душу» вместе. При этом она имеет несколько ключевых характеристик:

персона ориентирована на достижение целей;
она осознает себя;
она открыта внешнему миру;
она живая, но имеет конечную продолжительность жизни.

Все эти свойства присущи организациям и позволяют их в некотором смысле считать живыми системами. Мы могли бы считать организации просто синергетическими объектами, чтобы уйти от подобных квазинаучных аналогий, но последнее свойство – конечность жизни – очень сильно сближает их с живыми системами.

Для типичных синергетических объектов – открытых систем, как пишет В.Аршинов, «несмотря на наличие стационарных (независящих от времени) состояний в таких системах, нельзя говорить о «смерти» таких систем – все равно система «подпитывается» веществом, энергией, информацией из окружающей среды». В случае с социально-экономическими организациями, корпорациями их «смерть» вполне реальна (в 70% случается еще на «первом году жизни» компании, согласно открытой бизнес статистике). Именно эти вопросы «жизни и смерти» являются самыми важными для лидеров компаний на сегодняшний день. И ответы, по мнению общепризнанных авторитетов в области менеджмента, находятся не в экономической, а, скорее, в психологической области. Акцент явно сместился в сторону нематериального. Жизнедеятельность компании, успех ее продуктов сейчас в первую очередь зависит от нематериальных факторов – ценностей, которые несет компания потребителям, устойчивости ее корпоративной культуры.

А она, в свою очередь, также зависит от базовых ценностей компании (вплоть до способа управления людьми, который используют лидеры компании).

Вообще, как писал М. Вебер, «понятие культуры – ценностное понятие», и потому «эмпирическая реальность является для нас «культурой» оттого, что мы соотносим ее с ценностными идеями». Таким образом, становится очевидной важность исследования феномена организационной культуры как феномена проявленных ценностей в непосредственной практической деятельности, нашей эмпирической реальности. Данная проявленность позволяет связать несколько уровней социального – от индивидуального до уровня социальных групп. Причем речь идет не обязательно о малых группах: в современных условиях глобализации мы можем говорить уже о значительного размера группах, фактически, о подсистемах социума.

Попробуем найти место для организаций в иерархической структуре, которая, по мнению Штерна, присуща всем живым существам и лестница является ее образным выражением. Очевидно, всегда существуют меньшие компоненты внутри наших персон, и мы всегда являемся компонентами персон, больших, чем мы. «Как unitasmultiplex мы едины, если смотреть со стороны, и разделены на части, если смотреть изнутри» [4].

Согласно взглядам Штерна, человеческие индивиды стоят где-то посередине лестницы персон: ниже их могли бы находиться подсистемы человеческого тела и даже клеточные индивидуальности. Штерн не конкретизировал это, но более поздние исследователи, такие как биолог-кибернетик Франсиско Варела, показали, что подсистемы, например клетка, сами являются организациями с коллективными сущностями и целями [4].

Ари де Гиус считает, что компания (например, вроде RoyalDutchShell) имеет собственную лестницу персон, выглядящую примерно так: Общество – Корпорация – Компания – Подразделение – Рабочая группа – Команда – Индивид.

Каждое подразделение компании на своем уровне является живой системой и каждое отлично от других, видимо и независимо, но внедрено в более крупное целое.

Очевидно, что в каждой организации, как системе, объединяющей людей, связи между элементами определяются во многом субъективными отношениями. Соответственно, любая объективная информация, пропущенная через личное восприятие, преобразовывается и превращается в некую новую, дополнительную информацию. Этим объясняется специфичность информационных потоков в организации, ее особая сущность, отраженная в организационной культуре.

Известный специалист по организационному поведению и управлению, Э.Шейн, определяет организационную культуру «как накопление предшествующего обучения на основе прежних успехов» и «матрицу исходных посылок… которые изобретены, открыты или разработаны определенной группой … в процессе ее обучения решению своих проблем… и которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными. Следовательно, они… должны быть преподаны новым членам организации в качестве … правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам»[9].

В конечном счете, утверждает Шейн, культуру можно представить как способ, которым члены организации и, в особенности, ее основатели, решают важные проблемы.

Например, как организация должна себя воспринимать, как правильно вести себя людям, возможно ли изменить их природу, какие отношения между людьми оптимальны для распределения власти и уважения и т.д. Фактически, корпоративная культура закрепляет и объясняет не только субъективные, но и объективные отношения между людьми. При этом особенно важно подчеркнуть наличие собственной культуры каждого сотрудника, т.к. он является личностью со своей системой ценностей.

Один из основных вопросов, подлежащих философскому осмыслению: какова же взаимосвязь, каково взаимодействие корпоративной культуры и культуры индивида – сотрудника организации?

Штерн считает, что «хоть в культуре далеко не все осознается индивидом, для объяснения этого вопроса целесообразно обратиться к обсуждаемой уже в философии проблеме соотношения общественного и личного сознания» [9].

Очень важно влияние основателя компании, ведь, как писали

Т. Питерс и Р. Уотерс: «…Руководитель не только изучает рациональные аспекты организации, такие как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов». [7]

Но современная организационная культура не ограничивается начальным и поддерживающим импульсом от ее основателя. Цитируя П. Сенге: «Чем более взаимозависимым делается мир, чем сложнее и динамичнее мир бизнеса, тем в большей степени смыслом работы должно стать освоение нового. Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое, как это делали Форд, Слоун или Уотсон.

Времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое. В будущем станут преуспевать организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться» [10]. Действительно, развитие компании, которое неразрывно связано со способностью компании к обучению, зависит от ее способности обучаться.

Важно подчеркнуть, что способность компании обучаться – это не только индивидуальная способность обучаться ее сотрудников.

« …по общему мнению наших гуру, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, – это нечто большее, чем просто сумма знаний ее сотрудников… индивидуальное обучение – условие необходимое, но не достаточное для генерирования интеллекта всей организации. Критически важным фактором является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они переносят свои знания в организацию в целом» [3].

Этот вывод был сделан Джозефом и Джимми Бойетт, когда они анализировали общие тенденции современного менеджмента, последние разработки самых успешных теоретиков и практиков.

И еще, там же, очень интересное наблюдение: «самое важное, чему должны научиться люди, – не явно сформулированные правила, процедуры и норма, действующие на рабочем месте, а подразумеваемые правила, присутствующие в том богатом питательном бульоне интуиции, суждений, опыта и здравого смысла, который составляет основу кажущегося хаоса повседневной деятельности» [3]. Таким образом, выдвигаются определенные требования не просто к отдельным сотрудникам, а и к организационной культуре компании в целом: «Для того, чтобы организация могла сохраняться и изменяться (т.е. развиваться), внутренний мир организации должен быть способен к творческому изменению – это аксиома концепций управления изменениями» [8].

И эти определения опять возвращают нас к осмыслению сложности понятия корпоративной культуры, ее неоднозначности и неопределенности. Немецкий психолог Р. Рюттенгер так образно описал корпоративную культуру: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает – схватиться вначале за облако. Культура и связанные с нею представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация культуры и процессы, руководящие политические и деловые направления, стратегия и бюджеты. Культура – это самый мягкий из всех существующих материалов. Но «мягкое» оказывается «жестким» на процветающих предприятиях»[7]. Вот еще одно определение, на этот раз Штерна: «Корпоративная культура – это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.д., которые сложились в организации или ее подразделениях за время деятельности и которые воспринимаются большинством сотрудников» [7].

Можно было бы привести еще не одно определение корпоративной культуры. Ведь первые упоминания о корпоративной культуре и попытки разработать ее концепцию как направления организационно-управленческой науки относят еще к 50-60 гг. прошлого столетия (авторы разных работ используют разные термины: «идеология организации», «философия организации», «организационная культура», «деловая культура» и т.д., но наиболее часто употребляемым является все же «корпоративная культура»). Все исследователи корпоративной культуры признают, что она, в основном, невидимая часть организации. От этого ее влияние на поведение сотрудников не уменьшается, но существенно увеличивается сложность анализа и управления ею. «Она может быть детально регламентирована документами, могут быть декларированы лишь отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил…»[7].

Корпоративная культура – это целостность, но многоаспектная. Так, существуют нормы поведения, которых сотрудники придерживаются «де-факто», а также те, которые они считают идеалом. Существует корпоративная культура, которая уже сложилась, и та, к которой стремится коллектив организации. Принципы сотрудников могут несколько отличаться от принципов руководителей. Наконец, в подразделениях организации может существовать своя субкультура. Все это говорит о сложности корпоративной культуры как объекта исследования. Но она очень важна, ведь давно замечено, что «чем эффективнее работает организация, чем больше она благоприятствует возрастанию материальных и духовных благ ее сотрудников, всего общества, тем больше вклад в эту работу собственно корпоративной культуры…» [7].

Печальный практический опыт многих и многих корпораций доказал, что невозможно проводить ни стратегическую трансформацию компании, ни ее тактическое управление методами, кардинально противоречащими базовым ценностям компании. Дональд Сулл в книге с необычайно красноречивым названием (почти основной вопрос и основной ответ «бизнес-философии»): «Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают», указывает на это как на основную причину краха управления. «Попрание базовых ценностей может вызвать негативную реакцию со стороны работников, клиентов, деловых партнеров и владельцев компании. Если эта негативная реакция достаточно сильна, то она может привести к отставке лидера реформ и прекращению самих реформ» [5].

Таким образом, процесс управления никак не должен противоречить процессам самоорганизации – естественному ходу развития системы на основе ее базовых ценностей, которые можно определить как основной системообразующий фактор.

Тогда, управление как процесс принятия и воплощения решений может осуществляться наиболее эффективно посредством обучения. Причем обучения, главным образом, не индивидуального, а, так сказать, общественного: «Решения вырастают в плодородном слое формального и неформального общения – иногда структурированного (как на заседаниях правления и в бюджетном процессе), иногда технического (посвященного осуществлению специфических планов или методов) и иногда adhoc» [5].

Проблемам развития организаций через их обучение посвящена книга «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», которая сделала ее автора, Питере Сенге, признанным гуру современного менеджмента, «Мистером Обучающаяся организация». Она достаточно эклектична и спорна по своим выводам, как пишут Джозеф и Джимми Бойетт в своей блестящей книге «Путеводитель по царству мудрости»:

«Идеи были взяты из таких различных источников, как работы теоретика систем Джея Форрестера, специалиста по квантовой физике Дэвида Бома, специалиста по поведению в организациях Кристофера Аргириса и композитора Роберта Фрица».

Но интересно то, что помимо теоретического материала, Питер Сенге применяет для обучения управлением методику компьютеризированных интерактивных деловых игр, получивших названия «Микромиры» и «Моделируемые миры». С их помощью будущие лидеры учатся управлять организациями по принципу стимуляторов полетов. Сжатие времени в играх позволяет участникам начать видеть описываемые Сенге стимулы, напряжения и петли, встроенные в систему. Боейтты считают, что «эти игры развивают способность оценивать взаимосвязанность событий, более глубокую, чем та, которые можно передать через архетипы систем». Кроме того, они позволяют интуитивно понять очень важные истины. Например, что «правильных» ответов не существует, а есть лишь «набор потенциальных действий, каждое из которых приносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия» [3].

И это очевидное утверждение вновь приводит нас к синергетической методологии. Например, к пониманию поля путей развития социальных систем. Ведь в основе синергетической методологии как раз и лежит представление о спектре путей эволюции сложных систем, поле путей развития. «Это означает неоднозначность будущего, существование моментов неустойчивости, связанных с выбором путей дальнейшего развития, а также особую роль человека в нелинейных ситуациях разветвления путей и выбора желаемого, благоприятного пути развития» [2]. А благоприятный путь развития возвращает нас к процессам самоорганизации, полем реализации которых, как раз и является корпоративная культура. С ее пространством для мифов, игры, воплощением на уровне малой социальной группы коллективного бессознательного. Этот путь самоорганизации подробно исследован в книге Л.Д. Бевзенко «Социальная самоорганизация. Синергетическая парадигма: возможности социальных интерпретаций» [6].

В ней также затронут очень сложный и интересный этический аспект рассмотрения самоорганизационных и организационных стратегий:

«В плане этических проекций самоорганизационные принципы выглядят куда более гуманными и ненасильственными, в то время как безличностные организационные стратегии теряют человека за общим контуром организации и ее функциональности» [6].

Однако, уже существующие манипуляторные методы воздействия (как их классифицирует Л. Д. Бевзенко), открывают дорогу «к насилию более утонченному, так сказать, насилию второго порядка, которое действует через бессознательное и сознательно человеком как насилие не воспринимается» [6]. Это не только политические и маркетинговые технологии, но и новые концепции обучения, все технологии, использующие обращение к бессознательному, притягательность мифа и игры.

В стратегиях корпоративного управления и / или обучения есть определенные параллели с самоорганизацией индивидуальных психических процессов.

Например, описанная Е. Князевой и С. Курдюмовым концепция пробуждающего обучения как нельзя лучше применима к компаниям: «Главная проблема заключается в том, как управлять, не управляя, как малым резонансным воздействием подтолкнуть систему на один из собственных и благоприятных для человека путей развития, как обеспечить самоуправляемое и самоподдерживаемое развитие. Проблема также в том, как преодолевать хаос (неорганизованные и спонтанные устремления обучаемого), его не преодолевая, а делая симпатичным, творческим, превращая его в поле, рождающее искры инноваций… По-видимому, существуют определенные конфигурации ситуаций познания, обучения или жизни. Чтобы действовать наиболее эффективно, надо действовать в нужное время и в нужном месте.

Речь идет о так называемых резонансных, топологически правильных воздействиях. Результаты их могут быть весьма неожиданными и многообещающими» [2].

Так же, как и для вышеописанного индивидуального обучения это актуально и для всех организаций. Мы уже рассматривали, что посредством обучения осуществляется развитие организации, таким образом достигается основная цель управления. Открытым остается очень важный вопрос: соотнесения организации и самоорганизации. Наиболее актуален он в момент кризиса, в момент принципиальной неопределенности. По мнению Л.Бевзенко, особенно в ситуации кризиса «представление об успешном управлении в этом случае предполагает знание о наличии самоорганизационных механизмов социальной упорядоченности, их доминировании над организационными» [5].Предполагается, что современные методы управления основаны на принципах самоорганизации, являются «гибкими» и «мягкими».

Но это так же легко декларировать, как сложно в действительности осуществить это «мягкое» управление. Пока представляется очевидным воздействовать через, как уже цитировалось, «мягкую структуру» – культуру организации, корпоративную культуру. Именно она является воплощением всех «сложностей и нелинейностей», связанных с «человеческим фактором» и резонансными воздействиями в управлении.

Поэтому так важны исследования корпоративной культуры, философские и методологические осмысления этого феномена.

Литература

Системный подход в современной науке. – М.: Прогресс-Традиция, 2004.
Е. Н. Князева, С. П. Курдюмов. Основания синергетики. Режимы с обострением, самоорганизация, темпомиры. – СПб.: Алетейя, 2002.
Бойетт Джозеф Г., БойеттДжимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
Ари де Гиус. Живая компания: рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.
Дональд Н. Сулл. Почему хорошие компании терпят неудачу и как выдающиеся менеджеры их возрождают. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Л. Д.Бевзенко. Социальная самоорганизация. Синергетическая парадигма: возможности социальных интерпретаций. – К.: Институт социологии НАН Украины, 2002.
Корпоративна культура: Навчальний посібник. Під заг.ред. Г. Л. Хаєта. – Київ: Центр навчальної літератури, 2003.

П.Сенге.Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
Э. Шейн. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2002.
В. И. Кремянский Методологические проблемы системного подхода к информации. М., Наука. 1977.с. 288.